張鈞，業之峰裝飾集團董事長，人稱家居圈“小諸葛”，也有人說他是家裝圈的“野蠻人”。他領導的業之峰是老牌家裝企業里最能折騰的，也是中國家裝行業里創新最多的。
自從1997年創立業之峰品牌，張鈞22年來一直奮斗在家裝第一線。他自稱20多年從業經歷中感受最深的四個字就是“專注”和“敬畏”，可他卻兩次背叛自己——2017年背叛曾經專注的中高端，瞄準中低端推出了“全包圓”裝飾；2019年又再次背叛硬裝，推出了“迷住軟裝”。
未來，業之峰到底是要做“寬一米深一百米”的生意，還是“寬一百米深一米”的？近日，張鈞接受《戴蓓會客廳》的專訪，講述了這位家裝“老炮”的成長故事。
一問：如何評價自己的這20年，作為家裝圈最能折騰的老板，你給自己打幾分？
答：80分。這是因為，在業之峰主營的B2C散戶毛坯裝修領域，我們已經做到了全國領先，無論是口碑、規模、客戶滿意度等綜合指標，還是產品性價比方面，都取得了不錯的成績。
另一方面，作為一家擁有22年歷史的企業，業之峰距離自己的“百億目標”還有相當大的差距。這些年雖然一直在增長，但不可否認也遇到了緩慢增長的問題，應該尋求一些突破。雖然找到了一些方法，但效果還沒有顯現。
二問：2003年-2006年，其他家裝公司都在高歌猛進，原本業績領先的業之峰卻增長乏力。之后兩年，業之峰又突然翻轉，這個過程是怎樣的？
答：我們1997年進入家裝行業，2000年開始在全國布局，2003年完成在全國29個城市的布局。由于模式新穎、打法獨特，所以當時一路高歌猛進，形成了一種“業之峰現象”。
但隨著競爭逐步到來，業之峰在總部、管理、人才、平臺、團隊等方面的短板開始顯現，并且經歷陣痛。為了尋求改變，我參加了清華EMBA的學習，指導老師指出了公司的兩大問題，一是沒有治理結構和決策機制，二是缺乏商業模式和競爭門檻。通過深刻反省，我做出了重大改變，建立了新的治理結構，并打造了“家裝界的國美蘇寧店”——峰格匯家裝這一新商業模式。經過這些改進和再布局，業之峰開始一路上揚，直到現在。
三問：2008年金融危機，所有人都不敢有大的動作，業之峰卻逆勢大投入，組建了峰格匯，你當時的真實心態是什么？業之峰是賭贏的嗎？
答：舍不得孩子套不著狼，你認為對的事情，就一定要執著堅持。那個時期確實是我人生中最高危的一個危險點，當時業之峰賬上只有2500萬元現金，我們把2000萬元都用到了這個大店的裝修上，因為我們篤定峰格匯模式一定能夠成功。
峰格匯模式是“家裝界的國美蘇寧店”，一手廠家，一手消費者，通過聯通實現消費者利益的最大化，幫助消費者實現一站式購齊，省時省力省心省錢。同時由于它的成本高，運營有門檻，所以能夠做到與眾不同。北京北五環峰格匯是中國家裝界的第一家“萬米大店”，它一出現很快就見到了奇效。
家裝界70%的創新都來自于業之峰，我的人生公式就是“跨界”，因為現在競爭很激烈，只有跨界才能找到新的東西，通過“跨界-平移-變通-落地”，這樣就能完成創新。
四問：看業之峰的業務版圖，光家裝板塊就有峰格匯、匯巢、諾華整裝，全包圓、迷住軟裝，為什么是這樣的戰略布局？業之峰到底是要做“一米寬一百米深”的生意，還是“一百米寬一米深”的？
答：業之峰的戰略規劃是聚焦于“裝修”兩個字，我一直非常尊重和敬畏這個市場，跨出裝修這兩個字的也堅決不碰。有的企業同時做好幾個生態，各個生態之間又不搭界，沒有協同關系，結果就導致了注意力分散，最后什么都做不好。
那業之峰為什么又做這么多？因為裝修領域里有很多細分市場，如家裝、公裝、硬裝、軟裝，硬裝又分高中低端等，這些細分市場間是有區隔的，不能用一個品牌打。比如，軟裝生意是一個新增量，未來可能是大增量，所以我們成立了迷住軟裝。全包圓瞄準的是中小戶型和剛需，做簡單裝修，拎包入住，實現最大化的性價比。而業之峰品牌則定位于中高端，做個性化、定制化、有設計含量的中大戶型。
這些板塊看似很多，其實后端很多內容都是相似的，如信息化平臺、供應鏈談判能力、交付等等，這些方面業之峰有多年的沉淀，都可以為他們所用。
五問：2017年“全包圓”橫空出世，“野蠻人”電話營銷被業之峰學以致用轉為“電臺”全天候轟炸式廣告。2019年業之峰又推出了背叛硬裝基因的“迷住軟裝”，這兩個板塊掙錢了嗎？
答：全包圓是一個“新物種”，最早是因為“野蠻人”入侵，很多保健品領域的從業者進入家裝領域，通過電視營銷的手段，做中低端、所見即所得的產品，第一年就做到了5-6億元的銷售額，從而震驚了業界。
對于這些“野蠻人”，很多家裝“老炮”都是看不見，看不懂，看不起，最后想追的時候又來不及。我因為喜歡創新，習慣于背叛自己原來的優勢，所以對這些并不排斥，能夠看得見，并且很快就看懂了。緊接著馬上就對應了一個公司——全包圓，并且還在他們的基礎上又做了改革和提升，最終取得成功。
截至今年，全包圓在北京已經連續三年上了三個臺階，被業內公認為“家裝中高端老炮里唯一在中低端取得成功的公司”。我們現在已經做到了廣播電臺的“類壟斷”，把別的品牌全都淹沒了，自己實現了“高露出”。但也是因為這件事，為我贏得了一個稱號，大家都把我叫“傳統公司里的野蠻人”。
六問：業之峰是最早外拓的家裝企業，過去一度有29家直營公司，但十年間沒有開新公司，還關了9個，是不是遇到了發展的瓶頸？
答：家裝行業的特點是“一俊遮百丑”，“二八原則”特別明顯，只要把幾個城市做得無限大、無限好，產值、利潤、現金流、競爭力就都出來了。直營公司方面我們其實也是有開有關，表面看起來好像城市縮減了，但實際上張力則擴大了，這也是這么多年來業之峰一直在增長的原因。
七問：張總上了3個EMBA，最近還在學習王陽明的致良知，為啥不光自己要學，還讓全集團員工學？現在市場不好，老板不應該先考慮市場打法和提升業績嗎，為什么要做這些意識形態層面的向虛的事？
答：這其實也是一次偶然的機會，我參加一個在雁棲湖舉行的論壇，聽到其他企業家分享新思想、新布局，提出要建設新商業文明，突破瓶頸，抵達藍海。比如，長城物業公司通過“把陌生人社區變成溫暖社區”，跟客戶建立心與心的鏈接，造成了與眾不同的增長。金夫人婚紗攝影則通過幫助客戶建設美滿婚姻，做有溫度的婚紗攝影公司，實現了業績的增長。
因此，業之峰也提出了自己的3.0戰略，即“你對美滿家庭的向往就是我們的奮斗目標”，我們在業之峰集團全面導入致良知，每個員工都要提高心靈品質。通過真心和誠意，跟客戶建立心與心的鏈接，從而發現問題，逐步改進，最終越來越好。
我們的目標是像海底撈那樣，做受人尊重的企業，成為行業的代名詞。通過致良知的學習，它可以引領我們達到這個目標。
八問：業之峰贊助了9年中國網球公開賽，張總去年還率隊勇奪北美橋牌大賽的冠軍，“體育營銷”是因為老板自己喜好使然，還是真有作用？
答：我的愛好是“一文一武一野”，“一文”是橋牌，“一武”是網球，“一野”則是滑雪。我打橋牌拿到了北美橋牌秋季大賽的冠軍，這是歷史上第一次由中國團隊獲得該比賽的冠軍。
網球方面，業之峰連續九年贊助中國網球公開賽，每年都贊助多項大型網球、羽毛球活動，業之峰還有自己的網球館，這些都賦予了業之峰品牌更多的想象力。網球的特點是健康、快樂、綠色、中高端，這些都與業之峰的品牌定位高度匹配。
此外，我還積極參加網球慈善，通過和納達爾、小德一起打慈善搶七賽，既實現了和世界頂尖選手過招的夢想，同時又做了公益慈善，玩出了大名堂。
要問我哪個玩得好？如果用高爾夫球的“桿數”來比喻，網球單打就是95桿，雙打則是85桿；做企業方面，業之峰做得還不錯，能到75桿的水平；橋牌方面水平最高，拿了世界冠軍，所以在65-68桿之間。
九問：最近兩年，家裝這條賽道上突然變得擁擠和熱鬧，前有互聯網裝修大潮，后有大家居全行業轟轟烈烈搶占裝修風口，你怎么看待現在的行業？你的終局判斷是什么？
答：我把這種現象叫做“跨界打劫”，互相蔓延邊界，你中有我，我中有你，這已經成為一個時尚。其實主因是資本綁架，很多上市公司需要增長，在本業里又增長乏力，所以就需要拓寬領域，往家裝界蔓延。對于終局判斷，我的預判是三個字——不樂觀，因為家裝行業還是很依賴“人”的，最終是要交付的，戰線也很長，很難一下子做大。
關于業之峰，我未來最大的遠慮是如何實現“產值過百億”的目標，主要依靠兩個手段：一是文化推動，有了致良知之后，我們已經找到了方向，但還需要逐步地滲透，這是一個漫長、復雜的過程，要把它上升到“辦教育”的高度；二是供應鏈和產品，未來還是要決戰供應鏈，把全包圓這樣的標準化產品實現全國化、連鎖化、快速化，通過整合供應鏈，給客戶呈現完美的家，同時實現自己的做大做強。
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