“美的轉型路徑沒有一個跟互聯網+有關，也沒有一個跟當前的各種風口有關。我不是否定互聯網的作用，也不是否定這些趨勢。但是，傳統制造業的轉型，根本還是要抓住本質。抓不住本質，沒有賺錢的能力、盈利的能力、現金流產生的能力，永遠也轉不了型”。
日前，美的集團董事長兼總裁方洪波在出席2018中國制造論壇時，首次對外披露公司過去幾年的轉型路徑和模式時，指出互聯網+并沒有給傳統家電企業的轉型帶來風口，關鍵還是要靠自己，只有提升企業的賺錢和盈利能力，才能去探索在新行業、新領域的更多可能。
壹
過去幾年來，在方洪波的主導下，美的集團開啟了建立40多年以來最大規模、最大幅度，以及最多投入的一次次轉型。其核心就是由傳統的家電制造商，成為一家覆蓋消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈的科技集團。
對此，方洪波透露，美的集團轉型的核心，就是建立新的成本優勢，即提升盈利能力。過去凈利潤是2、3個點，現在可以達到10個點左右。這樣一來，企業就擁有足夠的現金流去探索新的業務和領域。
過去幾年來，美的集團就相繼收購德國庫卡機器人、日本東芝家電業務，以及智能制造運動控制企業高創，意大利知名中央空調企業等，均是得益于自身良好的盈利能力和充裕的現金流。
貳
不過，隨著中國家電企業過去所依賴的“大規模、低成本”的制造優勢，在市場出現需求下行，規模收縮、增長乏力，同時各種要素成本，看得見的、隱形成本都在上升背景下，原有的管理粗放式、商業模式靠低成價等弊端被掩蓋。如何提升效率、擁有更多的賺錢能力，從而擁有更多的現金流探索新業務？
對此，在互聯網時代家電企業提升效率、提高盈利能力的過程中，方洪波透露，要保持成本優勢只有兩條路徑可選：第一條，將生產制造轉移到低成本地區，比如轉移到西部或者東南亞、非洲去。但是，絕大多數企業是無法轉移的，因為受到管理能力、資本力量以及業務區域、戰略的限制。
最有效的，則是第二條，建立效率驅動基礎上的新成本優勢。過去依靠的低成本，只要管理精細一點都可以做到，但是今天絕對不行。一定要建立在效率驅動基礎上一種新的成本競爭能力。效率驅動是非常立體的、系統的概念，貫穿整個端到端，全價值鏈的工具和方法。
方洪波認為，首先是產品領先，比競爭對手更快推出新的產品或者服務。如果大家都有，你可以比競爭對手提前六個月，這就是產品領先的能力。其次要有真正技術意義上的差異化，需要15年、20年漫長的積累、投入才能形成技術能力。
叁
最近幾年，中國家電產業步入發展轉型的關鍵期，除了要提升盈利能力，能賺到更多的錢。方洪波還指出，一方面，依靠傳統家電產業內部間的轉型與擴張，已經不能再支撐企業的擴張和發展。另一方面，還要拓展新的市場，以前依靠中國市場，現在要靠全球市場，構建“東方不亮西方亮”商業格局。
傳統家電產業內部的轉型，比如說從空冰洗等白電向黑電、廚電、小家電等領域的多元化擴張，已經不能再支撐海爾、美的等中國千億家電巨頭的擴張和發展。因此必須要轉到新的產業，比如美的從家用電器、暖能空調向機器化自動化、智慧物流等領域的擴張，以及海爾向互聯網創新臺的轉型，還有格力董明珠急于進軍新能源汽車。都是這個邏輯所在。
方洪波強調，“美的這么多年轉型實踐的核心，就是沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯網+,也沒有抓各種時髦的理念”。事實上，家電圈也注意到，過去幾年來美的集團轉型的核心，就是產品領先，效率驅動，然后基于全球化的市場經營，從而通過資源配置和整合后，獲得更大的盈利空間和能力！ 作者：寧言
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